Práce plný HUB

26. 8. 2010 HN.IHNED

Příjemnou kancelář si postavili Zdeněk Rudolský, Jakub Mareš a jejich další dva partneři. Chtěli pracovat se zajímavými designéry, architekty nebo experty na technologie, a tak otevřeli pražský Hub, open space pro lidi na volné noze.

Tohle místo je pro úplně nový typ Čechů, kteří mají 20. století jen v mlhavé paměti a pro něž jsou dříve nepředstavitelné paradoxy každodenní realitou - neziskový sektor a padnoucí oblek se nevylučují, práce a zábava nejsou v protikladu, podnikání a etika se k sobě nemají jak oheň a voda.

Je to celkem osvěžující zkušenost zajít si do pražského Hubu, společného prostoru pro lidi na volné noze. Zdejší svět se totiž příčí obvyklým pojmům jako kancelář a živnostník nebo snad dokonce pracovní doba.

Více zde.

 

Richard Branson

Kdy se pustit do vlastního podnikání?

HN.IHNED

Dnes odpovím na několik otázek Australanů. Protinožci sdílejí našeho podnikatelského ducha i smysl pro legraci, které motivují podniky Virgin.

1. Nemám dost odvahy vzdát se své kariéry v bankovnictví a splnit si svůj sen - stát se manažerským koučem. Jak se mám rozhodnout? (Leon Belobrov)

Pokud se rozhodnete začít s vlastním podnikáním, musíte se nejprve vypořádat se svými pochybnostmi a obavami. Mnohokrát jsem váhal, zda mám vybudovat nový podnik, nebo do něčeho investovat, a to dokonce i poté, kdy jsme se s mým týmem rozhodli, že do toho půjdeme.

Jestliže se domníváte, že by se vám podařilo založit si vlastní firmu, pak si vypracujte stručný návrh projektu, v němž popíšete, čím se budete lišit od podobných podnikatelů na trhu, které kroky musíte podniknout a jak přilákat zákazníky. Prodiskutujte tento plán s několika svými důvěryhodnými přáteli nebo poradci (ale oslovujte je jednotlivě, nikoli ve skupině). Zajistit si tuto zpětnou vazbu je rozhodujícím krokem ještě před tím, než založíte podnik, a nezáleží na tom, zda velký, či malý.

Jestliže jsem si kladl otázku, mám-li s novým projektem začít, nebo ne, častokrát jsem zjistil, že mým nejlepším rádcem je intuice. A jsem si jist, že většina podnikatelů se mnou bude souhlasit. Co vám napovídá ta vaše? Pokud se rozhodnete, že do toho půjdete, připravte se na jízdu po velmi hrbolaté cestě. Většina podnikatelů si to při prvním pokusu o vstup na trh neuvědomuje.

2. Když se zamýšlíte nad účelem podniku - že zaměstnanci dělají to, co dělají -, pokládáte za více či méně důležité i to, jak to dělají? (Bec Kennedy)

Co dělá dobrý podnik skvělým? Již dlouho jsem přesvědčen, že podnik prostě nemůže fungovat, pokud nepečuje o své zákazníky, zaměstnance i pracovní prostředí a nevěnuje jim patřičnou pozornost. Podnik, který se tak nechová, může sice po krátkou dobu vydělávat, ale těžko se na trhu udrží delší dobu.

Na konkurenčním trhu je hlavním cílem podniku být efektivní, výkonný a ziskový. Ale stejně tak je obzvláště z dlouhodobého hlediska důležité, aby si podnik vedl odpovědně a férově. Právě to bude motivovat vaše zaměstnance, ovšem za předpokladu, že budou opravdu efektivní a poskytnou lepší služby než konkurenti, což na druhé straně povzbudí zákazníky, aby se k vám vrátili a utráceli své peníze u vás. Tento věčný koloběh zajistí, že se váš podnik bude soustavně zlepšovat.

3. Jakou zlatou radu byste poskytl 27letému ambicióznímu podnikateli?

Řiďte se svým srdcem, dělejte něco, co skutečně zaníceně chcete. Mezi podniky skupiny Virgin, jež si po všechny dlouhé roky dobře vedly, patřily právě ty, které jsme založili na projektu, o nějž každý stál a byl ochoten se v něm angažovat. Čísla o tržbách obvykle potvrdila správnost rozhodnutí až později.

Abych byl konkrétnější. Když se podívám zpětně na naše firmy Virgin Active a Virgin Mobile, vzpomínám si, že jsme měli jasnou vizi, co zákazníci chtějí a jak jim svými produkty či službami vyhovíme. Ve firmě Virgin Active jsme se soustředili na vybudování rodinných fitcenter, včetně velkých posiloven a bazénů a pozorného personálu navíc. U Virgin Mobile jsme se rozhodli nabídnout servis, který by zákazníky nesvazoval podepsáním nevýhodné smlouvy, ale i službu, jež by poskytovala přímé spojení na zábavu a hudbu. Jasnost záměru a výborná péče o zákazníky nám pomohly uspět.

4. Jak v letecké společnosti koordinovat práci techniků, kteří operují v pozadí, a viditelného palubního personálu? (Anne Wilsonová)

Důležité je dívat se na své služby očima zákazníků. Je to patrné při porovnání našich a jiných aerolinií. Poskytujeme například dopravu cestujících na letiště a z letiště. Mnoho z těchto nápadů se zrodilo proto, že jsme požádali náš manažerský tým, lidi z marketingu, technické služby, a hlavně palubní personál, aby přišli s novými nápady, aby náš servis mohl být svěží a nápaditý.

5.Můžete si v kritickém období začínajícího podniku opravdu dovolit být velkorysý, vytvářet laskavé prostředí a dát zaměstnancům maximální svobodu?

Moje odpověď je, že je to nejen možné, ale dokonce životně důležité pro to, aby měl nový podnik předpoklady k dlouhodobému úspěchu.

Když se podívám zpátky na rané dny našeho časopisu Student, neměl jsem tehdy moc peněz na výplaty nebo na vylepšení našich kanceláří. Pracovali jsme v suterénním bytě, kde zařízení tvořilo pouze několik obstarožních židlí a stolů a pár telefonů. Ale nadšené a slibné očekávání úspěchu nás spojovalo a zajistilo, že jsme všichni v těch stísněných podmínkách pracovali dlouhé hodiny přes čas.

A totéž se dá říct i o prvních podnicích Virgin - zasílání gramofonových desek poštou a později vybudování několika kamenných obchodů. I tehdy jsme se pokoušeli o to, aby naše firmy byly malé, nekomplikované a přátelské. A tohle rozhodnutí se osvědčilo - získali jsme skvělé členy týmu, které přitahovala i pružná pracovní doba a vzrušující obor podnikání.

Vždy jsme se snažili posilovat atmosféru týmové spolupráce. Pokoušeli jsme se také zajistit, aby si každý práci užíval, a to vyvolávalo velkou loajalitu. Moje filozofie se od té doby nezměnila: dělej to, co tě baví, a tvé nadšení se přenese na ostatní. Právě tak je možno vytvořit oddaný tým. Po celých čtyřicet let, kdy podnikám, jsem vždy pokládal za svůj nejdůležitější úkol přitáhnout a motivovat skvělé lidi, kteří upřímně cítili, že jejich práce je pro ně důležitější než jen vydělávání peněz.

Emily ve svém delším e-mailu hovoří o tom, že každého člena svého týmu osobně řídí. Považuji to za kontraproduktivní: zaměstnanci nebudou cítit odpovědnost za svou práci, pokud budou vědět, že jejich vedoucí jim pořád stojí za zády. Nebudou sami od sebe ochotni třeba odpracovat nějakou tu hodinu navíc nebo při sjednávání obchodů ze sebe vydat o trochu víc úsilí.

Zásluha na tom, že je Virgin úspěšný, se často připisuje mně, ale ve skutečnosti je to dílo lidí, kteří podniky skupiny řídí. To, že jim poskytuji autonomii, přenáším na ně osobní odpovědnost a povzbuzuji je, aby se nebáli riskantních kroků, umožnilo, že naše podniky rostou a přitom snižují náklady.

Když se náš obchod s hudebními nosiči stal z hlediska řízení příliš velký a složitý, rozdělili jsme jej na dva podniky, což každému z nich umožnilo soustředit se na hudbu, a nikoliv na interní politikaření. A postupujeme tak i nyní. Pokračovali jsme v osamostatňování do té míry, že našich devět nebo deset firem, všechny podnikající v západním Londýně, měly každá svůj management a vlastní budovu. To nám pomohlo v sedmdesátých a osmdesátých letech objevit takové skupiny jako Sex Pistols nebo Culture Club a vydávat jejich alba.

Když se věci vyvíjejí špatně, naučte se naslouchat zaměstnancům a povzbuzujte je, aby hledali a nalézali řešení. Pokud máte starosti s financemi, prodiskutujte to s týmem a vyslechněte si návrhy jeho členů na zlepšení situace. Vaši zaměstnanci se nikdy nesmějí cítit jako jen najatí lidé, ale jako kolegové podnikatelé.

A konečně další podnět z Emilyna e-mailu: Zdá se jí, že někteří zaměstnanci nepracují tak, jak by měli. Pokud něco takového zjistíte, pak se otevřeně podívejte na to, jak se k nim jako šéf chováte. Především se podívejte na vaše vedoucí pracovníky (ryba smrdí od hlavy), zda správně a účinně plní své povinnosti. Manažeři by nikdy neměli vládnout prostřednictvím strachu. Nadšení, ryzí otevřenost a kolegialita ve vztahu k lidem jsou opravdu tím nejlepším řešením.

 

Richard Branson
(c) The New York Times Syndicate. Zpracoval Miroslav Prchal.
zakladatel Virgin Group

Články byly uveřejněny v HN.IHNED 17.7.2010

 

Naučte se říkat NE

HN.IHNED

Vyplatí se to, když po vás šéf či kolega vyžadují nereálný cíl. 

Už jste někdy svému šéfovi nebo podřízenému řekli ANO, přestože jste si mysleli NE? Pak jste určitě měli hrozný vztek sami na sebe a připadali si hloupě. Nebo zmanipulovaně. To, co jste slíbili, jste pak dělali jen se skřípěním zubů. Než v práci vyhovíte každému požadavku druhého člověka, vyplatí se zvážit, zda tím neuškodíte sami sobě. Samozřejmě je rozdíl v tom, jestli se nacházíte na pozici šéfa, vlastníka firmy či zaměstnance. Říci NE ale občas musejí umět všichni.

Je normální, že se na nás hrnou požadavky ze všech stran. Všichni toho spoustu potřebujeme, a proto přirozeně žádáme o pomoc - to je zcela v pořádku. V pořádku však není, když na vás někteří lidé přehazují své problémy kvůli vlastní pohodlnosti nebo vás prostě zneužívají. Pevný v kramflecích je třeba zkušený manipulátor. Dobře ví, co má udělat, abyste fungovali jako loutka. Ví, jak s co nejmenším úsilím získat co nejvíce z "cizího koláče". Pokud na vás někdo naléhá s něčím, v čem mu nemůžete, anebo jednoduše nechcete vyhovět, řekněte NE. Vy přece za jeho problémy nenesete zodpovědnost. Manipulátor dobře ví, proč vytváří dojem naléhavosti či atmosféru katastrofy. Možná vás zaskočí, že když nevyhovíte jeho požadavku, dostane se vám "ledové sprchy", ironických poznámek. Nebo začne být útočný. Když necouvnete, přejde k zastrašování. Zkrátka vezměte na vědomí, že skutečný manipulátor zkusí vše, aby dosáhl svého. Není jiné cesty než dát najevo, že se nebojíte nést následky svého rozhodnutí, a tak nevyhovíte. Vnitřně si můžete pomoci větou: "Prostě ti nejsem k dispozici."

Často, když řeknete NE, vám mnozí zadrnkají třeba na strunu vašeho sociálního cítění nebo se začnou odvolávat na hodnoty. Budete-li se však stále angažovat ve prospěch ostatních a v té "objednávce" nebude nic, co by vám přineslo osobní prospěch či uspokojení, tak brzy vyčerpáte svůj "citový účet".

Co dělat, když jste šéf

Mnozí závidí svým šéfům, protože si myslí, že jsou v lehčí pozici a mohou si častěji dupnout. Jenže šéfové to jednoduché nemají. Kromě základní odpovědnosti manažera, k níž patří vedení lidí, mají i odpovědnost za výsledky firmy. "Musel jsem se naučit říkat NE a šlo to poměrně rychle. Začal jsem tak vědomě pracovat záhy poté, co jsem se stal manažerem. Přišlo to ruku v ruce s uvědoměním si skutečnosti, že jsem zodpovědný za výsledky. Ne za to, kolik se toho "udělá" a jak se komu "vyhoví". Ovlivnil mě i názor, že k opravdové efektivitě se dostáváme teprve skrze to, co neděláme zbytečně. Pracuji ve velké firmě, kde člověk denně vidí, že je to pravda," říká Marek Orawski, vrchní ředitel úseku likvidace průmyslového pojištění České pojišťovny.

Odpovědnost manažera je těžší i v tom, že jeho rozhodování často necílí pouze dovnitř firmy, ale je zodpovědný i za vztahy se zákazníky, kde se dá napáchat řada škod v neprospěch firmy. Do takového mezního okamžiku se dostal Viktor Kouřil, ředitel životního pojištění ING v Česku a na Slovensku. "Pracovně jsem se poprvé naučil říkat NE v bance, kde jsem měl na starosti korporátní klienty z řad finančních nebankovních institucí. Ti znali velmi dobře produkty banky i všechny interní a externí procesy, a proto se odpovědí 'to nejde' nenechali jen tak odbýt," vzpomíná Kouřil. "V situaci, kdy nebylo zbytí, jsem posbíral veškerou odvahu a řekl jedno z komunikačně nejnáročnějších slov - NE. Zároveň jsem klientovi vysvětlil, že jeho požadavek nemůžeme akceptovat. Byl jsem přesvědčen, že mu to nejen nepomůže, ale že si tím navíc zbytečně způsobíme problémy." K velkému překvapení Viktora Kouřila nenásledoval "výbuch" na téma, jak je ona společnost pro banku nepostradatelná a že nepřipadá v úvahu, že by jejich požadavku nevyhověli. "Naopak, obchodní partner se v klidu zamyslel, poděkoval a řekl, že naše řešení bere," vzpomíná Kouřil.

Užívat správně NE je také těžké, když dlouhou dobu jako šéf podporujete druhé a oni si neumějí představit, že by se to někdy mohlo změnit. Například Lenka Papadikisová, ředitelka vzdělávací agentury Expertis, vždy vytvářela mnoho pracovních míst pro četné lektory na plné úvazky i půlúvazky. Vždy se snažila o dobré pracovní podmínky pro ostatní. Dala lidem důvěru a oni jí opláceli stejně. Jenže se takřka za 15 let změnily její představy o tom, jak dělat byznys dál. Proto se rozhodla pro spolupráci jenom s partnery, které nepotáhne za sebou, ale kteří obstojí v novém byznys modelu a převezmou větší míru zodpovědnosti za výsledky firmy. "Bez schopnosti říci 'takhle dál ne' by byl nový začátek nemožný," konstatuje.

Co pomůže zaměstnanci

Řadový pracovník je v poněkud jednodušší situaci, protože jeho role a pracovní náplň bývají docela přesně vymezeny. Ale i tak ho nemine osvojit si určitý stupeň komunikačních dovedností. A umění říkat NE k tomu patří. Pokud toto základní právo přenecháte jiným, dostáváte se buď do pozice dítěte, nebo závislého člověka, za něhož rozhodují jiní. Když se pouze necháte unášet proudem, můžete se časem divit, že jste jinde, než jste chtěli. Takoví lidé ztrácejí respekt a nikdo je nebere vážně.

Je normální, že šéfové jsou většinou asertivnější než zaměstnanci. Mají tisíce příležitostí si tuto dovednost trénovat denně. Přesto i zaměstnanec má řadu možností, aby se naučil dobře komunikovat a říci NE, když je to nutné. Uvítá to i šéf, protože schopný člověk nechce v týmu poslušnou ovci bez názoru.

Pokud šéfovi na všechno kývnete, neohradíte se proti nesplnitelným nárokům, budete pak těžko vysvětlovat, proč jste neodvedli úkol v požadované kvalitě a času. Pokud máte hrůzu z konfliktu, můžete změkčit tvrdé NE třeba na TEĎ NE.

Jako řadoví zaměstnanci asi nemáte možnost procházet intenzivními školeními jako manažeři, proto zkuste třeba autokoučink. Neobnáší žádné finanční náklady a není to taková věda, abyste to nezvládli sami. Například pomocí "kartiček první pomoci." Můžete si na ně napsat různé formulace, abyste se nezaplétali do diskuzí a "nevyměkli". Tyto formulace pak opakujte jako zadrhnutá gramofonová deska...

"Ne" funguje, když...

-na vás někdo přehazuje svůj problém;

-je splnění úkolu od šéfa nereálné;

-byste se chovali protizákonně;

-byste nemohli dostát svým závazkům;

-máte před sebou manipulátora;

-se vás někdo pokouší citově vydírat.

"Ne" neříkejte, pokud...

-ztráta neodpovídá významu sporu (například pro trvání na detailu při rozepři se šéfem přijdete o místo.
-jde  o respektování zákona;

-druhou stranu pozorně nevyslechnete;

-z vaší pracovní pozice vyplývá poskytnutí určité služby.

Články byly uveřejněny v HN.IHNED 17.7.2010

Třídenní kurz české metody rychločtení®

David Gruber

Závěrečné foto účastníků kurzu Rychločtení a Racionálního čtení i s jejich učitelem Davidem Gruberem uprostřed. Snímek je z kurzu konaného pod hlavičkou největší české vzdělávací agentury VOX v Praze ve dnech 28. - 30. dubna 2010. Účastníci výrazně posílili naději na své zvládnutí angličtiny, vstřebali řadu podnětných vedlejších efektů pro komunikační a jiné dovednosti rozvoje osobnosti. A samozřejmě znásobili svou rychlost čtení, chápavost, schopnost vystihnout podstatu - v průměru čtyřnásobně, někeří i více. Kapacita kurzu byla nabitá k prasknutí. Na rozdíl od dávných let začátků těchto Gruberových kurzů už účastníci dnes neříkají o svých nepřítomných kolezích a známých, že se jejich účasti a tématu kurzu diví - ale že jim kolegové a známí účast na rychločtení upřímně závidí!  Spokojené tváře hovoří za vše; všichni přítomní absolvovali a vychutnali si mj. světově proslulé Psychovzorce. Radovali se i z řady znalostí, které jsou i nejlepším zahraničním guru manažerských měkkých dovedností neznámé. A to za cenu mnohonásobně nižší, než kdyby je přijel učit některý z oněch zahraničních guru s počtem vy daných bestsellerů srovnatelným s vydanými bestsellery Davida Grubera.

Kolikrát se zlepšil váš čtenářský výkon absolventů kurzu rychločtení Davida Grubera?

STATISTICKÉ VÝSLEDKY

Zahraniční literatura o metodách typu speedreading, Schnellesen apod. uvádí, že po cca dvacetihodinovém tréninkovém kurzu si účastník v průměru dvojnásobně až trojnásobně zvýší čtenářský výkon. Čte zhruba dvakrát rychleji a asi o padesát procent má vyšší bodování toho, co si z textu zapamatoval. Rychlost a chápavost se při stanovování čtenářského výkonu spolu násobí.

Byl jsem často lidmi žádán o co nejpřesnější výsledky po trojdenním kurzu české metody rychločtení®  – aby si to mohli porovnat. A aby se mohli lépe rozhodnout, zda kurz absolvovat.

Nechal jsem si tedy v několika nedávných kurzech od svých žáků napsat výsledky z jejich tabulek čtenářských výkonů. Nyní vám je předkládám.

Kurz rychločtení, racionálního čtení a dalších technik duševní práce probíhal zprvu v 80. letech jako pětidenní – s celkem deseti testy čtenářského výkonu. (Tři úvodní, čtyři průběžné, tří závěrečné.) Pak mnoho let jako čtyřdenní kurz s šesti až sedmi testy. Ale protože lidé mají stále méně času, byla doba kurzu po roce 2000 minimalizována na tři dny. Z původního programu byly minimalizovány pasáže o time managementu, efektivním studiu angličtiny, komunikačních dovednostech apod. – protože se staly dostupnými v jiných mých kurzech. Pilíři v paletě pětatřiceti schopností, dovedností a návyků školeného čtenáře a úspěšné osobnosti zůstaly psychovzorce a) profesionální koncentrace, b) zjišťovací a zpětné poznávací paměti včetně paměťové asociační listiny, c) opozice podvědomí, d) „věci se dějí z příčin“, e) psychické teorie relativity. Komplexní testy čtenářského výkonu zbyly čtyři – dva úvodní, dva závěrečné. Je to už na hranici rušivého vlivu náhody, ale ještě stále dost reliabilní a validní (= spolehlivé a platné) – už proto, že výsledky mají setrvalou (a mírně rostoucí tendenci už přes 25 let, u několika tisíc žáků. A také proto, že během celého čtyřdenního kurzu probíhá ještě řada dalších dílčích testů – šířky zrakového rozpětí, čisté rychlosti v tzv. jednostránkových sprintech, vyhledávání rozdílů mezi dvěma podobnými texty aj.

Právě těmito psychovzorci® se česká metodika rychločtení generačně odlišovala od zahraničních metod směřujících k vypěstování podobných dovedností. Zřetelně jsem cítil, že to má pozitivní vliv i na zlepšení čtenářského výkonu. Že tedy výsledky jsou ve srovnání se zahraničím výrazně lepší. Za více než čtvrtstoletí nadšených ohlasů mne nenapadlo, že mohou být v naší zemi nějaké významnější skupiny duševně pracujícího či studujícího obyvatelstva, které by o atraktivitě, serióznosti a účinnosti (a stále více i prestiži) tohoto tréninkového kurzu nějak pochybovaly. A tak jsem si dlouhá léta zlepšení nezaznamenával – měli je pouze pro sebe moji žáci v tabulce v učebnici rychločtení.

Nicméně i po stovkách proběhlých kurzů, po celém čtvrtstoletí praxe bez jakýchkoliv seriózních negativních připomínek k metodice, se pochybovači najdou. Zejména pro ně jsou následující statistická čísla.

Vyžadovat si od všech jednotlivců svolení s uveřejněním jejich plných jmen by bylo na dlouhé lokte – proto je uvádím jen křestními jmény.

Kurz v lednu 2008, Praha

Absolventi mi uvedli podíl průměru výkonů obou závěrečných testů k průměru výkonů obou úvodních testů.  Jinými slovy – (V3 + V4) děleno (V1 + V2). Tento podíl, čili zprůměrované zlepšení, je vždy v závorce za jménem:

Pavla (5.2x), Jana (6.0 x), Petr (5.1x), Ondřej (3.5 x – ale už před kurzem se učil sám), Květuše (5.5x), Andrea (7.9x), Petr (9.5x), Ivana (6.8x), Kateřina (6.8x), Marek (4.3x), Jitka (9.2x), Ivana II (5.8x), Mirek (9.7x).

Průměrné zlepšení za všechny účastníky: 6.56x

Kurz v červenci 2008, Ostrava

Absolventi mi uvedli tentokrát dvě čísla: První byl poměr výkonů horšího ze závěrečných testů ku lepšímu z úvodních. Druhé byl poměr výkonů lepšího ze závěrečných testů ku horšímu z úvodních. První číslo tedy logicky bývalo menší. Při tak malém počtu testů někdy i výrazně menší.

Roman (1.5 – 7.8), Michaela (4.7 – 6.7), Lenka (3.6 – 10.6), Tomáš (2.1 – 4.5), Lumír

David Gruber

České rychločtení je to nejpečlivější čtení, jaké znám.

A také nejhlubší. Nejkreativnější. Spolu s rychlovyhledáváním a rychostudiem tvoří úžasný celek zvaný „racionální čtení“, který pomáhá všude tam, kde jsou oči, mozek a jakýkoliv text. Od googlování na internetu po studium nejtěžších univerzitních oborů. Školený rychločtenář či racionální čtenář oproti běžnému daleko více mění tempo. Rychlejší je jen na balastních částech textu. (Těch je mimochodem většina.) A na těch důležitých částech textu – tam se může s myšlenkami o to více mazlit. Tam může na autora o to více navazovat svými kreativními nápady. Školený čtenář umí daleko více číst mezi řádky. Školený čtenář je tak dobrým stopařem v textu, jako byl Old Shatterhand v prérii Divokého západu.

Ale proč tento článek píšu?  Donedávna mi připadalo, že to, co jsem uvedl výše, už přece v naší zemi každý člověk od maturity výše dávno ví a zná. Žiji s rychločtením prakticky denně už více než čtvrt století. Na desítky milionů se počítají výtisky článků, v nichž jsem toto vysvětloval. Na statisíce výtisky knih. Na miliony počty posluchačů rozhlasových pořadů a diváků mých televizních vzdělávacích seriálů.

A přesto: Události posledního období mne přesvědčují, že zastaralé předsudky a polopravdy o rychločtení a racionálním čtení panují v myslích řady natolik zkušených, vzdělaných a inteligentních lidí, že z toho zůstává rozum stát.

„Hm, rychločtení, není to povrchní?“ Slýchávám opakovaně otázku – i v posledních letech. Jak mi asi může znít? Jako by se někdo ptal:

„Hm, ten Usain Bolt, neběhá on příliš pomalu?“

„Hm, ta Bára Špotáková, umí ona aspoň trochu házet oštěpem?“

„Hm, ten Albert Einstein, uměl on vůbec upravit složený zlomek?“

„Hm, ten Pavel Nedvěd, hrál on někdy vyšší fotbalovou soutěž než okresní přebor?“

„Hm, ta voda ve Vltavě, není ona příliš suchá?“

Teorie českého rychločtení a racionálního čtení vznikala především jako bič na čtenářskou povrchnost. Je to právě absence třiatřiceti schopností a dovedností komplexního rychločtenářského know-how, co činí čtení textu či jiné studium při zrychlování povrchnějším.  Tam, kde není rychločtení, tam kde je amatérské zrychlování čtení, tam nezadržitelně nastupuje povrchnost. Povrchnost čtení i studia. Tam kde se používá metod českého rychločtení a racionálního čtení, tam se čte hlouběji, tvořivěji, inteligentněji, krásněji.

Odkud se stále berou ty předsudky? Možná je jednou z příčin, že ti skeptici a kritici se více orientují na informace o zahraničním speedreadingu a podobných technikách. Je to už taková zvláštní česká vlastnost, že to, co je z ciziny, se považuje automaticky za lepší než domácí.

O zahraničních technikách speedreadingu jsem maximum informací vstřebal z literatury už v první polovině 80. let – jinak bych se neodvážil postavit před tabuli v českém kurzu rychločtení a podívat se svým žákům do očí. Vše dostupné o metodách typu rapid reading, bystroje čtěnie,  Schnellesen, photoreading jsem měl v knihách pečlivě podtrhané, stokrát promyšlené, moje výpisky byly na stovkách listů papírů. Dopisoval jsem si se zahraničními autory. Ale před listopadem 1989 jsem se nemohl přesvědčit na vlastní oči, co z toho načteného opravdu funguje. Ani na území dnešní České republiky jsem o žádném kurzu rychločtení neslyšel. V literatuře o zahraničních kurzech se skrývaly věci seriózní  i těžko uvěřitelné senzace.

Po roce 1989 se to změnilo. Na vlastní kůži jsem zažil několik speedreadingových škol v Austrálii, dále školy v Německu a na několika místech USA (tam jsem českému rychločtení i krátce učil). A viděl jsem, co jsem viděl.

Dlouhá léta jsem o tom taktně mlčel. Myslím, že to nyní už není zapotřebí. Všechna čest všemu dobrému, co se v zahraničí v tomto směru vymyslelo a trénuje.  A jistě bude i řada konkrétních škol a kurzů, které jsem dosud nepoznal. Ale to, co jsem poznal, má mnohdy hodně, hodně citelné nedostatky.

Ze slušnosti nebudu jmenovat konkrétní školy, ale o postřehy se rád podělím.

Jaké jsou ty zahraniční nedostatky:

1. Nepřiměřený důraz na práci očí. To tvoří ve všech mnou poznaných zahraničních školách speedreadingu asi 80% učebního komplexu. A jen místy, nesměle, druhotně, asi dvacetiprocentně se zde jedná o práci mozku při zpracování viděného. V mých kurzech je to naopak: 20% důrazu na práci očí, 80% na to, aby efektivněji bral i mozek. Má to výhodu: Moje rychločtení se dá uplatnit i na vnímání jiných informací než textu. (Vnímám rychločtením například obrazové televizní zprávy a odvodím si z nich mnohem více než neškolený čtenář. Vnímám mimoslovní sdělování lidí – gesta, mimiku, postoje, pohledy, chování za volantem – a racionálním čtením z nich přečtu mnohokrát více o jejich povahách a úmyslech než neškolený čtenář. Atd.)

2. Zahraniční školy speedreadingu hýří různými obrázky, jak se mají oči pohybovat při orientačním shlédnutí textu. Zcela vážně je tam doporučen i rychlý kmit oka po stránce úhlopříčně šikmo z levého horního do pravého dolního rohu.  Každému myslícímu člověku je však hned jasné, že nejméně zřetelně by pak čtenářovo oko vnímalo pravý horní plus levý dolní roh stránky. A také je mu jasné, že není žádný rozumný důvod, proč by právě v těchto  „nejvíce ignorovaných rozích stránky“ nemohly někdy být třeba klíčově důležité informace z celé stránky, celé kapitoly, celé knihy.

3. Příliš mnoho záležitostí spíše „na efekt“ v zahraničních školách speedreadingu. Používají tam různé přístroje na udávání taktu, tachistoskopy, metronomy na rytmus.  Pohyblivé pravítko jede po knize a s nastavitelnou rychlostí zakrývá shora další a další řádky, aby mu při tréninku oko stačilo utéct a bylo tak hnáno k vyššímu tempu.  Stejně popohání k rovnoměrnému rychlému tempu žáka zahraniční počítačový program – zvýrazňuje mu postupně určité kusy textu – několik slov – a vše před tímto a za tímto kusem je jakoby zamlžené. Jenže – tyto přístroje či software vychovávají čtenáře k tempu trestuhodně rovnoměrnému. Rychle postupovat očima na nepodstatném balastu, stejně rychle na důležitých a klíčových částech textu. To je jako autoškola, kde by se řidiči učili jet neustále osmdesátkou. Osmdesátkou po dálnici, osmdesátkou po točité lesní cestě, osmdesátkou kolem školy, osmdesátkou na červenou do křižovatky. Že při tom značně hrozí myšlenková povrchnost, je očividné. Ani v mých kurzech se rychlost a povrchnost nedaří skamarádit zcela. Jde to jen do jisté míry – obě najednou díky použití psychovzorců povyrostou, a na  té vyšší úrovni se zase nemají rády. Taky jsem ovšem nikdy netvrdil, že zvýším čtenářský výkon donekonečna. Ale i ten pětinásobek (viz níže) je moc prima.

4. Šidítko zvané „preview“.  V závěrečném testu v jenom ze zahraničních speedreadingových kurzů (který měl prokázat naše úúúžasné zlešení) nám lektor dovolil dívat se na text testu předem – na každou stránku textu deset vteřin. Celkem padesát vteřin, protože test měl pět stránek. Za padesát vteřin už z toho textu leccos zjistíte; určitě strukturu, velmi pravděpodobně i hlavní myšlenku. Pak jsme četli stejný text znovu, bez přeskakování, rychlým pohybem očí po řádcích s širokým zrakovým rozpětím a menším počtem fixací oka na řádek.  Jenže pan lektor nám těch padesát vteřin onoho preview do celkového času čtení  jaksi nepočítal. Čas měřil jen při tom našem druhém čtení. U úvodních testů žádné preview nebylo. To se to pak papírově zlepšovalo! Dosáhl jsem podle jejich propočtu (v angličtině) rychlosti přes 1000 slov za minutu – tedy srovnatelně se čtením lehčího textu v češtině. Přičemž jsem stoprocentně přesvědčen, že v angličtině čtu zhruba dvakrát pomaleji než v češtině. Seriózních psychologických informací bylo v tom kurzu také nemálo – nicméně toto preview mi vadilo. Sám pracuji na svých kurzech s rychločtenářskou dovedností zvanou „mobilizace předchozích zkušeností s tématem na základě znalosti nadpisu a dalších okolností“. A je pravda, že tato mobilizace trvá čerstvému absolventu kurzu třeba i několik desítek sekund. Ale z vlastního testového textu při ní nevidí zhola nic. Přičemž praxí se dá časem po kurzu tento mobilizační interval zkrátit asi na dobu, jakou trvá dospělému člověku zavázání si tkaničky u boty. Tedy nepodstatných pár sekund.

5. Výběr obsahových témat testů. Ve všech zahraničních školách byl závěrečný test na téma „dovednosti školeného čtenáře“. Tedy přesně to, o čem jsme se celé dny kurzu bavili a co jsme měli v živé paměti. To se to pak „rychločte“! Sám volím pro závěrečné testy raději články poněkud delší, určitě ne snadnější než ty úvodní. Vícekrát za kariéru jsem v kurzu prohodil úvodní a závěrečné testy a sledoval, zda se průměrné zlepšení žáků nezmění. Teprve když se nezměnilo, považoval jsem poměr obtížností úvodních a závěrečných testů za seriózní. Navíc – míru zapamatování přečteného, míru vystižení podstaty neurčuji subjektivně sám, ale žáci si ji s pomocí  klíče určují navzájem. Hodnotí tedy ten, kdo nemá žádný zájem nějaký výsledek „přikrašlovat“.

6. „Senzace“ zvaná photoreading.  Podle zahraniční literatury jde údajně o  „mentální fotografování“ textu rychlostí vice než jednu stránku za sekundu. Tempo prý činí až 25 000 slov za minutu, přičemž je obsah ukládán do podvědomí – a pozdějším aktivačním krokem se pak dostává do vědomí.  A co že je ten aktivační krok? Po „photošílenství“ se počká aspoň dvacet minut v klidu – a pak se tentýž text začne číst znovu; pomaloučku, volně, nenuceně… jenže čas tohoto aktivačního kroku se už do výpočtu čtecí rychlosti nezahrnuje! Netvrdím na sto procent, že toto je podvod. Možná se časem přesvědčím o něčem, co ještě nevím. Ale po více než čtvrtstoleté denní zkušenosti s používáním, zkoumáním, vyučováním a publikováním o racionálním čtení jsem zde – slušně řečeno – velmi, velmi skeptický. Za limit rychločtení bez přeskakování považuji 2000 slov za minutu.

Toto jsou v kostce hlavní sporné body řady zahraničních škol speedredingu. Lidé o tom čtou, někteří mají tendenci tomu věřit, vždyť je to z toho zbožňovaného Západu. Posílají mi často ohledně toho mailové dotazy. Takže příště je můžu místo opakovaného vysvětlování odkázat na tento článek. Soudím, že vznešené pojmy „rychločtení“ a „racionální čtení“ jsou záležitostmi z bodů 1.-6. poškozovány.

A česká škola? Raději zde o ní nebudu nijak obšírně psát sám. Mám nedobrou zkušenost, že i když o ní uvádím jen holá fakta, jen pojmy (a žádné vlastní dojmy), tak její výsledky budí zapšklou závist některých méně schopných lidí.  Snad jen velmi stručně: Vedu si v posledních několika letech pečlivé statistiky o zlepšeních čtenářského výkonu. Oproti zahraničním průměrnému zlepšení čtenářského výkonu na dvojnásobek až trojnásobek (s použitím šidítek 1.-6.) mi tabuky z mých českých ukazují zhruba pětinásobné zlepšení žáků. Bez šidítek. Rovnoměrně se na zlepšení výkonu podílejí všechny tři klíčové faktory – rychlost, míra zapamatování, schopnost vyhmátnout podstatu. Přičemž jádro zlepšení nespočívá v práci očí, ale v práci mozku.  Hlavní „statistikou“ však pro mne je, že lidé třeba i po více než dvaceti letech od kurzu vzpomínají na těch pár dnů se mnou jako na jedinečnou událost v životě, na pozitivní zlom, na nádhernou aktivní dovolenou spojenou s poznáním. Že si dokážou vybavit někdy do neuvěřitelných podrobností, co se probíralo. Zkuste si někdo takto vybavit nějaký libovolný týden třeba ze základní školy…

Mnou od píky vytvořený kurz rychločtení a racionálního čtení, chráněný navíc i ochrannými známkami,  je natolik populární, že se občas vyskytují i pokusy o jeho nelegální nekvalitní napodobování, o plagiátorství. Ať už v jeho nejpodstatnějších původních částech o profesionální koncentraci, o paměťové asociační listině a paměti vůbec, o vyhmátnutí podstaty třemi větami… anebo dokonce jako celek. To je, přes všechnu svízel, pro mne asi tou největší pochvalou.

A poučný pro vás je i názor mého asistenta na pěti ročnících letních kurzů, který najdete na www.lunacek.blog.idnes.cz.

Více než pět tisíc mých přímých absolventů tedy už dobře ví. Mnozí ze zbylých deseti milionů však velmi hrubě nevědí. Horší než úplně nevědomí jsou však ti, kteří nevědí, ale myslí si o sobě, že vědí.  Myslí si, že v hornině tohoto kurzu není nic cenného, ale ona je tam zatím – podle tisíců objektivních svědectví za více než 25 let provozu - kvalitní ropa…

Kde je ta psychologická berlínská zeď, která dělí vědoucí od nevědomých a skeptických? Co ji může probořit? Co umožní skeptikům vidět, že za tou zdí není „špína zahnívajícího imperialismu“, ale prima svět, v němž se dá dobře žít a skvěle prosperovat?

Možná trochu i tento článek.

• Jak jste na tom s Vaší angličtinou? Mini škola...

Vážení klubisté.

Připravil jsem pro vás dvě malé poslechové ukázky v anglickém jazyce. Klikněte na odkazy a poslechněte si připravené příspěvky...

Test č.1 ......."We Need Whole Grains" by John Miller, SAB - klikněte zde.

Test č.2 .......Jon Secada - "Just another day" s textem - klikněte zde.

Výsledky (Vaše vlastní hodnocení):

Test. č.1, č.2: A/ absolutně nemám ponětí o čem mluví. B/Něco chápu, něco jsem slyšel, potřebuji slovník.C/Rozumím všemu a mohl bych o navázat na téma a podrobně o něm diskutovat v anglickém jazyce.

Doporučení: A/ Začněte se angličtině pravidelně věnovat a zvýšit slovní zásobu. B/ Gratulujeme. Pokračujte dál a pravidelně angličtinu studujte, úspěch se dostaví. C/Skvělé, excelentní...Smekám.

Překlady  příspěvků Vám zašlu na vyžádání, ale věřím, že nebudou potřeba. Napište mi jak jste dopadli, jak se vám ukázky líbily a přeji úspěšný den.

Tomáš Činčala,

• David Gruber on-line o efektivním čtení a jak se učit hrou.....

Máte málo času na učení? Přitom lze do studia jakékoliv odbornosti, jazyka, do celoživotního učení investovat místo dosavadních zdlouhavých roků nyní jen měsíce či dokonce týdny času s nezmenšenou kvalitou výsledku! Jak to udělat? Kdo nebo co vám pomůže? Na tyto a další otázky dnes odpovídal David Gruber, tvůrce originální české metodiky rychločtení a racionálního čtení a zakladatel profese nezávislého lektora u nás.

Pokračování článku a dotazy najdete na KarieraWeb.cz kliknutím zde.

Hospodářské Noviny 2. 3. 2010

• S očistou musejí začít samotní byznysmeni.

Lubomír Mlčoch, Institut ekonomických studií Karlovy univerzity/Rozhovor

Zatočí politici konečně s korupcí? Změní se "úplatkářská nálada" v zemi díky tomu, že poslanci zruší anonymní akcie? Budou státní zakázky dostávat jenom firmy s ověřitelnými vlastníky? Nebo záleží naopak na samotných podnikatelích, aby se atmosféra změnila?

Profesor Lubomír Mlčoch, který vyučuje etiku v byznysu na Karlově univerzitě už 16 let, má jasno: "Začít musejí sami podnikatelé."

Byznys hledej za vším

Nezviklá ho ani námitka, že přece právě politici vytvářejí pravidla, ale i atmosféru, v níž se pak podnikatelská sféra pohybuje.

"Vždyť si uvědomte, na co sami novináři, a po pravdě, upozorňují: Za politiky přece většinou také stojí nějací vlivní podnikatelé. Byznys tak není obětí špatných politiků, ale sám politickou scénu i poměry na ní spoluvytváří," upozorňuje Mlčoch. Právě proto podle něho nemůže korupci vyléčit nějaké administrativní opatření, ať už jde o zrušení anonymních akcií, nebo nová pravidla pro přidělování zakázek. Jinak řečeno, nejde pouze o systém, nýbrž hlavně o lidi, kteří v něm žijí. "Korupce je fenomén, který se týká celé společnosti. A při názorech na její řešení jsme zatíženi i spoustou pověr," dodává. Za jeden z nepravdivých mýtů považuje například tvrzení, že korupci lze omezit snižováním veřejných výdajů, tzn. omezováním vlivu státu na byznys.

"Jednak víme, že úplatky jsou i mezi soukromými firmami navzájem. A podívejte se na příklad Skandinávie. Jde o země, kde je státní vliv velice výrazný, a přitom se umisťují na žebříčcích vnímání korupce daleko před námi," vysvětluje Mlčoch.

Průzkumy, zveřejňované například organizací Transaprency International, radí nepřeceňovat - nejsou založeny na hlubších analýzách.

"Ale nemůžeme ani bagatelizovat, že se v nich nyní propadáme. Slyšel jsem námitku, ať nám tedy někdo dokáže, že jsme v Česku v korupci horší než Američané! Jenže žádní zahraniční investoři nám pochopitelně nic takového dokazovat nebudou. Prostě k nám nepřijdou, nebo odsud dokonce odejdou," varuje ekonom.

Proč se Česko potácí v žebříčcích korupce na stále nižších příčkách? Mlčoch má svou teorii. Je přitom dobré vědět, že ačkoli patřil v počátcích devadesátých let ke stoupencům Václava Klause, postupně ideje současného prezidenta opustil. Dnes nazývá jednu z přednášek výmluvně: "Od ekonomické transformace ke krizi ekonomických rozpočtů".

Pokusíme-li se jeho teorii zhustit do základních tezí, pak vidí příčinu současných potíží, a to právě i korupce, již v ekonomické přeměně z 90. let. Politici se tehdy podle Mlčocha snažili ubránit "nepřátelskému převzetí" byznysu bohatším západem. Zčásti se to podařilo, viz takzvaná česká cesta privatizace. Jenže právě tím došlo k příliš silnému propojení byznysu a politiky, jež trvá dodnes a nese s sebou neblahé důsledky klientelismu. "Dopady jsou obrovské," tvrdí Mlčoch.

Studenti jsou barometrem

Je možné vyčíslit škody způsobené korupcí nebo konkrétně třeba zadáváním státních zakázek firmám s neznámými vlastníky? Mlčoch tvrdí, že takové analýzy neexistují. Byly by dost nákladné - a nikdo si je zatím neobjednal. "Ve Spojených státech ovšem jednou analyzovali 'náklady zločinu' a zjistili, že tvoří 14 procent HDP. To je asi tolik, jako nyní potřebují na klíčovou zdravotnickou reformu, s níž stojí a padá Obamova vláda," dodává.

Sám jako učitel ovšem pociťuje, co s "trhem studentů" dělají korupční aféry. Reagují citlivě. Zájem o studium prý opadl například po kauze Enronu. Pak se zase zvýšil, ale nyní jde zase po tuzemských aférách dolů. "Snažím se jim naopak vysvětlit, že právě kvůli současné situaci se stává etika v byznysu stále důležitějším studijním oborem," nevzdává se profesor.

Hospodářské Noviny 18. 2. 2010

• Za dvacet let bude Evropa chudší než Čína

VÍT LINHART. Spolumajitel firmy Atmos, druhé největší továrny na kompresory v Evropě, cestuje po světě a od základu mění firmu. Podle něj v boji s asijskou konkurencí evropští výrobci nemají moc šancí.

FOTO: HN - MARTIN SVOZÍLEK

Můžeme si za to sami. Tímhle holým konstatováním komentuje osmačtyřicetiletý Vít Linhart, spolumajitel druhé největší firmy na výrobu kompresorů v Evropě, nynější hospodářskou krizi. Propouštění, propad výroby i části trhů se nevyhnuly ani společnosti Atmos, kterou původně vybudoval se třemi společníky začátkem devadesátých let na troskách někdejší škodovácké fabriky na kompresory.

Vystudovaný strojní inženýr, který dnes řídí v Chrástu u Plzně největší z několika propojených firem Atmosu, přesto udržel více než poloviční podíl na domácím trhu. A mezi sedmi evropskými výrobci kompresorů pro vozidla, tovární haly i stavebnictví je větší už jen belgický gigant Atlas Copco.

Linhart si při debatě o příčinách krize ve světě i na tuzemském dvorku s upřímností někdejšího rockera nebere žádné servítky. To, čemu u nás říkáme krize, podle něj zdaleka ještě krizí není. "Viděl jsem při svých cestách málo zemí, kde se žije lépe než tady. Žili jsme si nad poměry a teď z toho budeme muset poněkud slevit," říká. Nepopírá ale, že potíže k nám dorazily zpoza hranic. Postupně, už od doby internetové horečky "dot - com" a masivních nadhodnocených internetových investic, nekončících očekávanými zisky, ale krachy firem, které nestihly, nebo ani nemohly, vyprodukovat žádnou hodnotu. "Zkrátka celá tahle euroatlantická civilizace začala spotřebovávat sama sebe. Souhlasím s tvrzením, že to vše začalo už tou internetovou bublinou před deseti lety a iluzí, že nemusíme nic produkovat a přesto budeme bohatnout," popisuje.

Asie nám to už brzy vrátí

Sám má s globální "krizí bílého muže" své zkušenosti. Srovnává naši situaci s vlastními zážitky z cest po světě a hlavně asijských zemí. Zemí, které teď naopak startují své ekonomiky. "Mají obrovský tah na branku. A to dokonce i v myšlení řadových lidí. Třeba v Indii mi čerpadlář u pumpy říkal: Jsme stará civilizace, která dočasně spadla v žebříčku dolů. Teď to vám - bílým lidem - ale vrátíme!"

Linhart přitom nepochybuje, že se to "asijskému muži" podaří. "Je jisté, že nám to vrátí. Už jsme skoro prohráli. S Čínou určitě a ta Indie už dotahuje také. Je to jako v závodu ve sprintu. Jeden se snaží běžet stylově a tak, aby si přitom moc nepropotil tričko. Druhý letí za každou cenu. Je jasné, kdo vyhraje," používá svou oblíbenou sportovní terminologii.

Srovnání dokládá i příklady z vlastní branže výroby kompresorů. "Držel jsem v ruce firemní časopisy fabriky na kompresory v indickém Coimbatore. Jsou strašně tlusté a celé na křídovém papíře. A všiml jsem si, že některé projekty, které my tady teprve chystáme, mají oni už hotové. Přitom si vezměte, že Indové nám dnes dodávají odlitky za ceny, za jaké jsme je v Atmosu kupovali od českých dodavatelů v roce 1993. U nás za tu dobu jejich cena vzrostla dvaapůlkrát!"

Začátky byly velké dobrodružství

Ostatně na tehdejší dobu podnikatelských začátků vzpomíná Linhart jako na jedno velké dobrodružství. "To byly doby, kdy si spousta lidí myslela, že když má fabriku, tak je z nich hned fabrikant." S kolegy koupil továrnu v roce 1992 za 60 milionů korun. Skoro celou sumu jim tehdy půjčila banka. Za osm let dostala peníze zpátky. To těžší ale začínající podnikatele čekalo.

"Od Škodovky jsme zdědili tři typy, dnes jich vyrábíme čtyřicet. Ale prosadit naši značku i mimo republiku, to byl problém největší. Patnáct let nám to trvalo," říká Linhart. První rok vyrobili v Chrástu 140 kompresorů, teď už jich podnik dodává na sedm tisíc. Pro brzdné systémy a hydrauliku ve vozidlech, pro tovární haly i ty klasické stavební.

Pod Atmos dnes spadají dceřiné firmy v Neratovicích, Olomouci, Brně, slovenské Nitře, ale i v Rusku. A za hranice putuje přes 90 procent produkce téhle továrny, kterou v Chrástu založili před 110 lety pánové Suchý, Jouza a Čáp - tehdy pro výrobu strojů do kamenolomů.

Recept na krizi, které se nevyhnul ani Atmos, je přitom podle Linharta jasný - investovat, reorganizovat a prát se. Znovu se prý rozdávají karty. Za minulé dva roky musela firma propustit stovku z tehdejšího počtu 300 zaměstnanců. Letošek už ale má být pro Atmos, který ročně utrží kolem 1,5 miliardy korun, rokem největších investic. Celkem 45 milionů korun má jít do vývoje a pořízení nových strojů, do změny výroby. "Přijali jsme nové konstruktéry do vývoje. Celá fabrika a organizace výroby se mění. Teď je ten nejlepší čas. Když jste v době konjunktury zavaleni zakázkami, nemůžete tak zásadní reorganizaci dělat," říká. Sám přitom tvrdí, že podnikat nelze kvůli penězům. "Podnik musí vydělávat, to ano. Ale když začnete počítat měďáky pro sebe, začnete dělat blbá rozhodnutí." I zaměstnanci by měli mít podle Linharta z práce dobrý pocit. V Atmosu to zřejmě asi funguje, protože průměrná mzda tu zdaleka nedosahuje republikového průměru a za vysokými výdělky se na Plzeňsku chodí pracovat jinam.

Šéf firmy je ale přesvědčený, že motivací zaměstnance je i dobrý pocit z toho, že pod jeho rukama vyrůstá něco, co má hodnotu, že se podílí na něčem, co má smysl a je o to zájem.

Je něco, čeho se Linhart bojí? "Bojím se Číny. V Šanghaji koupíte stejný stroj za čtvrtinu jeho evropské ceny. A jejich kvalita se pořád zvyšuje. Za dvacet let bude Evropa chudší než Čína," říká.

 

Autor: Miroslav Petr

H. Noviny 28. 1. 2010

• Volbu své kabelky neponechává Anna Gruberová...

"Vždycky mě zajímaly motorky a auta," říká manažerka. "Řidičák na velkou motorku jsem si udělala už v sedmnácti, od osmnácti už jsem musela řídit auto." U Porsche Inter Auto Gruberová, která vystudovala marketing a program MBA při Notthingham Trent University, začínala před osmi lety a sledovala, jak společnost rychle roste. Ze sedmi set zaměstnanců bude mít za pár let díky růstu firmy na starosti rovnou tisícovku.

Pokračování článku najdete zde.

Zdroj: Hospodářské Noviny, Magazín Proč ne?, 28.1.2010

• Paní Michaela Maláčová

Mluví mimořádně otevřeně, nebere si servítky. Královna krásy, která teď sama další královny krásy vyrábí, má bohatého manžela a sama je přitom úspěšná podnikatelka - všechny předpoklady pro šťastný život. Michaela Maláčová zdůrazňuje, že ale nic nedostala jen tak. A že když o všechno přijde, zas to... »»»

• Marc Faber, švýcarský investor a finanční analytik

Článek v HN

Marc Faber's top 6 investment books

• Jaké vlastnosti musí mít úspěšný šéf?

"Dostat myšlení každého zaměstnance do hry, to je největší část toho, v čem spočívá role šéfa. Tajemstvím úspěchu je osvojit si od každého nejlepší nápady a přenést je na ostatní. Není nic důležitějšího." říkají Jack a Suzy Welchovi. Celý článek v HN si můžete přečíst kliknutím zde.

• "Jen na Vás záleží jací jste, kde jste a co jste."

"Vaše současná situace, a vaše situace v budoucnu, záleží jen na vás. Váš dnešní život je součtem vašich zvyků a rozhodnutí. Změnou svého chování - svých dnešních návyků, lze ovlivnit svou vlastní budoucnost. Postupným zaváděním návyků a zvyků, která jsou více v souladu s tou osobou, kterou chcete být, se můžete stát tím, čím dnes chcete být a dokázat změnit svůj budoucí život. Mnohem obtížnější je však postupné odstraňování zvyků a návyků, které vám dnes škodí ..."

Dobrým příkladem může být Pyramida zdravé výživy - návod co jíst. Všichni víme, že naše "příjemné návyky", ke kterým patří "nadměrná konzumace sladkostí a tuků, nedostatek pohybu a přejídání " nám mohou v budoucnosti dramaticky komplikovat náš život. Jejich negativní vliv však pociťujeme již dnes, ovlivňují totiž to, jak dnes vypadáme a jak se cítíme.

• Nejdůležitější objev v oblasti psychologie.

95% všeho, co myslíme, cítíme, děláme a čeho jsme v životě dosáhli, je výsledkem našich zvyků. Nazýváme to "Síla zvyku." Připravujeme jak si stanovit naše priority a cíle, a jak změnit své zvyky a na které se soustředit.

Tomáš Činčala

• Senta Čermáková

To jméno vám nejdřív nic neřekne. Pak vás zarazí. A pak ji uvidíte. Krásná, vysoká. Potom ji uslyšíte. Chytrá, originální. Biokybernetička Senta Čermáková, která mezi českými manažerkami dosáhla na vrchol. Z Prahy řídí Američany v nadnárodní společnosti Hewlett-Packard, občas zalétne do Kalifornie či Singapuru, dá si pár bazénů motýlkem a nekouká na televizi. Please meet Senta Cermakova.

Zaujal nás její cíl, že přečte 1000 knížek ze seznamu knih, které si má člověk přečíst, než umře. To je takový seznam, který vytvořila stovka literárních kritiků po celém světě a který editoval Peter Boxall. Přesný název knihy je 1001 Books You Must Read Before You Die/Peter Boxall and Peter Ackroyd

Celý článek o Santě naleznete zde.

Zdroj: HN